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2015
11-27

试论项目整体管理的意义

企业信息部门负责人与项目管理师的关系

这个要看企业对IT的重视程度。在信息化高速发展的今天,无论是从管理,还是从技术和销售角度看,舍弃信息化这个重要的工具,都是十分不妥当的。俗话说,工欲善其事,必先利其器。无疑,信息化就是一个尖利的兵器,一个现代化的工具。今日嘲笑信息化不完美的举动无疑是当年马车嘲笑第一代火车的翻版,是鼠目寸光的表现。

重视企业信息化,首要的就是有个优秀的CIO或者信息部门负责人。优秀的信息部门负责人其中一项重要的素质,就是对项目的把控程度。而优秀的项目管理师正是擅长这一点。

 项目整体管理的意义

项目管理师要做的工作是统领性的和综合性的。而项目整体管理(又叫整合管理)又是项目管理中的综合性和统领性的工作。所以,学好项目整体管理确实非常重要。

项目整体管理的特点是什么,就是综合性,统领性。你要妥当管理好安排好时间,成本和风险管理。

优秀的项目管理师能做到对项目管理过程组中不通过程和活动有足够的识别,定义,整合,统一和协调。

优秀的项目管理师能够做到对项目潜在问题的发现,并在其变糟之前积极性处理掉。

项目整体管理意义认识不到位的案例

       某燃气锅炉公司的张先生刚出任项目经理,并承接了一个中型软件项目。上任时公司老总再三叮咛他一定要充分尊重业务部门,满足业务部门的需求。由于都是同事关系,一开始进展顺利,但进入到后期,客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员信息部门加班,保持了项目的正常进度,业务部门和老板相当满意。
但需求变更却越来越多。为了节省时间,业务部门人员不再向张先生申请变更,而是直接程序员商量。程序员疲于应付,往往直接改程序而不做任何记录,很多相关文档也忘记修改。很快张先生就发现:需求、设计和代码无法保持一致,到最后甚至都没人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱,很多人违反配置管理规定,直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下,他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题,业务部门表现的越来越不满意。 
而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题,但业务部门却到老板那里投诉,表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是,因为担心系统中还隐含着其他类似的错误,业务部门对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让张先生更加为难:业务部门两个领导对界面风格的看法不一致,并为此发生了激烈争执。张先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是保持了沉默。最终业务部门决定调整所有界面, 张先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后,业务部门原来发生争执的两人这次却非常一致,同时气愤地质问张先生:“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”张先生委屈极了,疑惑自己到底错在哪里了。

这就是典型的没意识到整体管理重要意义的案例。

整体管理的五项活动为 制定项目章程 制定项目管理计划 监督和控制项目工作 整体变更控制 项目收尾。

这个张先生是没有熬到项目收尾这一步。那么前面几步呢?他似乎也没做好。

首先,没看到项目章程。我们假设其有项目章程,那么项目管理计划是肯定没有的,或者是没有有效控制的。项目管理计划中应该明确与干系人沟通的要求和技术。

其次,项目变更控制有问题。首先要要识别整体控制,然后要实时的更新范围,成本,预算,进度和质量要求。每一次的变更都应该严格按照变更程序进行,即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。

第三,项目的沟通出现了问题,在与用户的沟通中只是一味地退让,没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户,并为他们分析其中的利害关系,最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整,还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。

第四,项目的进度控制出现了问题,没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。

第五,项目的风险管理没有做好,没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。

第六,没有做好版本的控制管理

那么如何进行项目变更控制呢?

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变更处置流程一般按照以下几点来操作:
第一步:申请。需要变更的时候,需要及时以书面的形式提出变更申请。
第二步:评审。提出变更申请之后,由专门的变更控制委员会评审。
第三步:批准。变更控制委员会在审查通过后,发出变更通知。
第四步:实施。按照变更通知实施变更,实施的做好监控。
第五步:评估。实施完成后,评估变更结果。
第六步:记录。把变更过程记录存档

 



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作者:wxcad
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。